NEW YORK TIMES: μια αυτοκριτική θησαυρός συμπερασμάτων

923 Views |  1

Η έκθεση περί καινοτομίας των New York Times, που διέρρευσε πρόσφατα, αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα έγγραφα της σημερινής μιντιακής εποχής.
Ο,τι συμβαίνει μέσα στο κτίριο της αμερικανικής εφημερίδας (ουσιαστική ίδρυση από τον Adolph Simon Ochs) ενδιαφέρει το δημοσιογραφικό κόσμο και όχι μόνον της Αμερικής. Πόσο μάλλον όταν μιλάμε για αλλαγή στην ηγεσία των New York Times. Η αποπομπή της Jill Abramson πάγωσε τον αμερικάνικο δημοσιογραφικό κόσμο, τόσο ώστε να επηρεάσει ακόμα και το ΑΕΠ του τριμήνου.

* * *

Η απομάκρυνση της Abramson και η άνοδος του Dean Baquet προφανώς ενέπνευσε κάποιον στους Times να δώσει ένα από τα πιο σημαντικά έγγραφα στον Myles Tanzer του BuzzFeed. Πρόκειται για την πλήρη έκθεση της ομάδας καινοτομίας της αίθουσας σύνταξης, στην οποία δόθηκαν έξι μήνες για να θέσει σημαντικά ερωτήματα σχετικά με την ψηφιακή στρατηγική των Times (περίληψη της οποίας διέρρευσε).
«Το ενδιαφέρον εδώ για μας είναι ότι ένας από τους μεγαλύτερους ειδησεογραφικούς οργανισμούς στον κόσμο κάνει αυστηρή αυτοκριτική. Τις τελευταίες ημέρες μίλησα με πολλά στελέχη των Times, γνώστες της ψηφιακής τεχνολογίας, που περιέγραψαν την έκθεση ως «μετασχηματιστική», «απίστευτα σημαντική» και «μια πολύ μεγάλη στιγμή για το μέλλον των Times». Ένα στέλεχος παραδέχθηκε ότι έκλαιγε ενώ τη διάβαζε, γιατί έφερε στην επιφάνεια πολλά προβλήματα στην κουλτούρα των Times, που αγωνίζονταν χρόνια να ξεπεράσουν» γράφει ο Joshua Benton στο Nieman Lab και συνεχίζει «μπορείτε να φανταστείτε τα νεύρα και την απογοήτευση μιας αίθουσας σύνταξης, που, παρά τις ψηφιακές επιτυχίες της, είναι ακόμα προσκολλημένη σε ένα παλιομοδίτικο μοντέλο διεκπεραίωσης. Πρόκειται για δημοσιογράφους που στρέφουν τις δικές τους ικανότητες εναντίον τους».
Ο Baquet διακρίθηκε ως εξαιρετικός ανταποκριτής, συντάκτης και διευθυντής, όχι όμως και γνώστης της ψηφιακής τεχνολογίας. Μια σημαντική αλλαγή ηγεσίας μπορεί μερικές φορές να στείλει μια έκθεση σαν αυτή στο αρχείο αλλά υπάρχουν δύο σημαντικοί λόγοι για να υπάρχει αισιοδοξία. Πρώτον: ένα πολύ μεγάλο μέρος της ψηφιακής δουλειάς των New York Times είναι εντυπωσιακά καλό, παρά τα εμπόδια που περιγράφονται εδώ. Δεύτερον: ενώ επρόκειτο για ομαδική προσπάθεια –βλέπε πλήρη λίστα στη σελίδα 3- ο πρόεδρος της επιτροπής ήταν ο Arthur Gregg Sulzberger, απόγονος του μεγάλου ιδρυτή, γιος του εκδότη και υποτιθέμενος διάδοχος, είτε όταν ο πατέρας του συνταξιοδοτηθεί σε λίγα χρόνια είτε κάποια στιγμή αργότερα. Η συμμετοχή του σε αυτήν την έκθεση δείχνει ότι κατανοεί τα προβλήματα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός και αυτό είναι θετικό για το μέλλον των Times.

Ωστόσο αν δε θέλετε να διαβάσετε το πληρέστερο και εμβριθές αντίγραφο του Mashable ιδού μερικά από τα πιο σημαντικά σημεία:

Η αξία της αρχικής σελίδας μειώνεται. «Μόνο το ένα τρίτο των αναγνωστών μας την επισκέπτεται. Και εκείνοι που την επισκέπτονται, δαπανούν λιγότερο χρόνο: οι προβολές σελίδων και τα λεπτά που δαπανώνται ανά αναγνώστη μειώθηκαν πέρυσι κατά διψήφια ποσοστά».
Υπάρχουν περίπου 14,7 εκατομμύρια άρθρα στα αρχεία των Times, τα οποία χρονολογούνται από το 1851. Οι Times θα πρέπει να γίνουν πιο αποτελεσματικοί στην ανεύρεση αρχειακού περιεχομένου. Η έκθεση παραπέμπει στον Gawker που ανασυντάσσει ένα άρθρο 161 ετών των Times για τον Solomon Northup ταυτόχρονα με την κυκλοφορία της ταινίας «12 χρόνια σκλάβος». «Μπορεί να είμαστε τόσο μια καθημερινή εφημερίδα, όσο και μια βιβλιοθήκη, προσφέροντας ειδήσεις κάθε μέρα, καθώς και συγκεκρίμενα, συναφή νέα και διαχρονικά δημοσιογραφικά έργα». (σελ. 28)
Η έκθεση προτείνει την μετατροπή των άρθρων περί τέχνης και πολιτισμού, που παραμένουν επίκαιρα για πολύ καιρό, σε οδηγούς. Δίνουν το παράδειγμα ενός αναγνώστη που θέλει να βρει την αρχική κριτική των Times για το έργο Wicked. «Οι καλύτερες ευκαιρίες βρίσκονται σε τομείς στους οποίους οι Times προσφέρουν εκτενή κάλυψη, όπου οι πληροφορίες δεν χρειάζεται να επικαιροποιούνται τακτικά και όπου οι ανταγωνιστές δεν είναι πολλοί». Θεωρούν ότι τα μουσεία, τα βιβλία και το θέατρο αποτελούν τις καλύτερες επιλογές. Τα ταξίδια και η μουσική θα ήταν πιο δύσκολα, όπως αναφέρει η έκθεση. Αυτοί οι οδηγοί θα πρέπει να συμπληρώνουν και όχι να αντικαθιστούν τις τρέχουσες σελίδες. (σελ. 29)
Οι Times πρέπει να είναι πρόθυμοι να πειραματιστούν περισσότερο αναφορικά με την παρουσίαση του περιεχομένου τους: «Η τελειομανία δε βοηθά. Σίγουρα η δημοσιογραφία μας πρέπει να είναι ραφιναρισμένη, αλλά οι υπόλοιπες πτυχές μας πρέπει να είναι πολλαπλής υφής, όσο θα αναζητούμε νέους τρόπους για να προσεγγίσουμε τους αναγνώστες μας». (σελ. 31)
Οι ομάδες προϊόντων και σχεδιασμού αναπτύσσουν ένα φορμά συλλογών και θα πρέπει να εξετάσουν περαιτέρω τη χρήση εργαλείων που θα διευκολύνουν τους δημοσιογράφους και τους αναγνώστες στη δημιουργία συλλογών και την αναδιάρθρωση περιεχομένου. Το τμήμα Ε&Α και η ομάδα νέων προϊόντων έχουν δημιουργήσει ένα «εργαλείο σα widget, που θα μπορούσε να χρησιμοποιεί κάθε ανταποκριτής ή συντάκτης, για να κάνει drag and drop άρθρα και φωτογραφίες» σε μια συλλογή. Το εργαλείο, όμως, αυτό θα μπορεί να χρησιμοποιηθεί και από τους αναγνώστες. (σελ. 34)
Πειραματίστηκαν με την αναδιάρθρωση παλαιού περιεχομένου σε νέες μορφές, με μια συλλογή βίντεο που σχετίζονται με την αγάπη την Ημέρα του Αγίου Βαλεντίνου και μια συλλογή άρθρων του Nick Kristof για την εμπορία ανθρώπων με στόχο τη σεξουαλική εκμετάλλευση. «Το αποτέλεσμα; Και οι δύο έγιναν τεράστιες επιτυχίες, αποκλειστικά γιατί οι αναγνώστες μας τις μοιράστηκαν στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης». Η σελίδα συλλογών του Kristof και τα άρθρα του προβλήθηκαν συνολικά 468.106 φορές μέσα σε έξι ημέρες. «Πολύ λίγα άρθρα θα συγκέντρωναν τόσο μεγάλη κίνηση σε έναν μήνα». Οι αναγνώστες αφιέρωσαν κατά μέσο όρο 2 λεπτά και 35 δευτερόλεπτα σε ένα άρθρο του Kristof από το 1996, για παράδειγμα. (σελ. 34-35)
Το κουίζ διαλέκτων των Times ήταν από τα πιο δημοφιλή περιεχόμενα στην ιστορία της εφημερίδας με πάνω από 21 εκατομμύρια προβολές. Ωστόσο έργα όπως αυτό και το Snow Fall δεν μπορούν να αναπαραχθούν εύκολα. «Έχουμε την τάση να ρίχνουμε χρήμα σε μεγάλα εφάπαξ έργα και να βρίσκουμε εφάπαξ λύσεις για να τα δημιουργήσουμε, παραβλέποντας τη λιγότερο λαμπερή εργασία της δημιουργίας εργαλείων και ανεύρεσης προτύπων και μόνιμων διορθώσεων, που μπορούν να έχουν σωρευτικά πολύ μεγαλύτερο αντίκτυπο, εξοικονομώντας χρόνο για τους online δημοσιογράφους μας και αναβαθμίζοντας ολόκληρη την έκθεση. Υποτιμούμε τη δυνατότητα της αναπαραγωγής». Επισημαίνουν ότι ανταγωνιστές, όπως το Vox και το BuzzFeed, θεωρούν την καινοτομία στις πλατφόρμες τους ως βασική λειτουργία, που τους επιτρέπει να δημιουργούν προϊόντα, όπως τα κουίζ του BuzzFeed, τα οποία είναι απίστευτα δημοφιλή, αλλά και εύκολο να δημιουργηθούν ξανά και ξανά. «Επικεντρωνόμαστε στην κατασκευή εργαλείων για τη δημιουργία Snow Falls κάθε μέρα και στο να τα καταστήσουμε διαθέσιμα στους ανταποκριτές», δήλωσε ο συντάκτης του Quartz, Kevin Delaney. «Θα προτιμούσα να έχω έναν δημιουργό Snow Fall, παρά ένα Snow Fall». (σελ. 36)
Οι Times προγραμματίζουν τη δημιουργία ενός τμήματος της αρχικής σελίδας, που χρησιμοποιεί πρότυπα αναγνωστών, για να προσαρμόζει μια λίστα περιεχομένου που οι αναγνώστες έχασαν, αλλά πιθανότατα ήθελαν να δουν. Προγραμματίζεται για τον υπό ανακαίνιση ιστότοπο και την εφαρμογή για iPhone. «Παρόλο που όλοι οι αναγνώστες θα έβλεπαν τα ίδια κύρια ειδησεογραφικά άρθρα, τα υπόλοιπα που τους δείχνουμε θα προσαρμόζονται ανάλογα, ώστε να αντικατοπτρίζουν όσα δεν έχουν διαβάσει». Αλλά, προκειμένου να επιτευχθεί αυτό, η αίθουσα σύνταξης πρέπει να διευκρινίσει το επίπεδο παραμετροποίησης που επιθυμεί για τον ιστότοπο και τις εφαρμογές. Θα είναι δύσκολο να προχωρήσει το σχέδιο χωρίς αυτό. (σελ. 37-38)
Η έκθεση προτείνει τη δημιουργία ενός κουμπιού «follow» που θα επιτρέπει στους αναγνώστες να παρακολουθούν εύκολα συγκεκριμένα θέματα ή αρθρογράφους. Αυτά που επιλέγουν για να παρακολουθούν, θα μπορούν να αποστέλλονται σε ένα «Φάκελο Εισερχομένων Παρακολούθησης». Θα μπορούσαν επίσης να αποστέλλονται ειδοποιήσεις στο τηλέφωνο ή το e-mail τους. Πριν από τον ανασχεδιασμό του ιστότοπου, ο μόνος τρόπος με τον οποίο οι αναγνώστες μπορούσαν να ειδοποιούνται για τα αγαπημένα τους ήταν μέσω e-mail. Αυτή η υπηρεσία είχε 338.000 χρήστες και «ασυνήθιστα υψηλά ποσοστά συμμετοχής», παρότι ο εντοπισμός του ήταν δύσκολος και η εγγραφή σε αυτό περίπλοκη. (σελ. 39)
Οι Times έχουν μείνει πολύ πίσω στο tagging και τη δημιουργία δομημένου περιεχομένου. Και ενώ εξετάστηκε το ενδεχόμενο βελτίωσης των προσπαθειών για tagging το 2010, τελικά η εφημερίδα αποφάσισε να μη συνεχίσει. «Χωρίς καλύτερο tagging, περιορίζουμε την ικανότητά μας να επιτρέπουμε στους αναγνώστες να παρακολουθούν τα γεγονότα που εξελίσσονται, να ανακαλύπτουν κοντινά εστιατόρια που έχουμε αξιολογήσει ή ακόμη και να κάνουμε τις φωτογραφίες μας να εμφανίζονται ψηλά στις μηχανές αναζήτησης». (σελ. 41)
Στις συνταγές ποτέ δεν τοποθετούνταν tags για συστατικά και χρόνο μαγειρέματος. Γι’ αυτόν τον λόγο «παιδευόμασταν για 15 περίπου χρόνια, προσπαθώντας να καταλάβουμε πώς να δημιουργήσουμε μια χρήσιμη βάση δεδομένων με συνταγές». Δαπάνησαν «ένα τεράστιο ποσό για να δομήσουν αναδρομικά τα δεδομένα». Τα προβλήματα δομημένων δεδομένων απαγορεύουν στους Times να αυτοματοποιήσουν την πώληση φωτογραφιών και εμποδίζουν τα άρθρα να εμφανίζονται ψηλά στις αναζητήσεις. (σελ. 41)
Χρειάστηκαν επτά χρόνια για να αρχίσουν οι Times να τοποθετούν σε άρθρα το tag «11η Σεπτεμβρίου». Πρέπει, λοιπόν, να γίνει πιο αποτελεσματική δουλειά στην τοποθέτηση tags σε άρθρα ανά ομάδες και να παρακολουθείται ένα θέμα ή ειδησεογραφικό γεγονός. «Δεν δημιουργήσαμε ποτέ tag για τη Βεγγάζη και μακάρι να το είχαμε κάνει, αφού το άρθρο δεν πρόκειται να εξαφανιστεί» δήλωσε η Kristi Reilly της ομάδας αρχείων, μεταδεδομένων και αναζήτησης. Η έκθεση παραπέμπει στη Washington Post, στη Wall Street Journal και στη Circa, τα οποία οι Times θα μπορούσαν να μιμηθούν. (σελ. 41-42)
Σε ένα τμήμα που ασχολείται με την προώθηση του περιεχομένου των New York Times -ουσιαστικά την αναδημοσίευση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης-, οι συντάκτες της έκθεσης ερευνούν τις τεχνικές των «ανταγωνιστών» και τις συγκρίνουν με τη στρατηγική των Times. Για παράδειγμα, στο ProPublica, «αυτό το προπύργιο παλαιάς κοπής δημοσιογραφικών αξιών», οι ανταποκριτές πρέπει να υποβάλλουν 5 πιθανά twits μαζί με τα άρθρα τους, ενώ οι συντάκτες προγραμματίζουν συναντήσεις γύρω από την στρατηγική στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για κάθε πακέτο άρθρων. Το Reuters απασχολεί δύο άτομα αποκλειστικά για την αναζήτηση άρθρων με χαμηλή ανταπόκριση, με το στόχο την ανασύνταξη και την αναδημοσίευσή τους. (σελ. 43)
Αντιθέτως, όταν οι Times δημοσίευσαν το Αόρατο Παιδί, την ιστορία του Dasani, όχι μόνο δεν ειδοποιήθηκε εγκαίρως το τμήμα μάρκετινγκ για να σχεδιάσει τη στρατηγική προώθησης, αλλά και «ο ανταποκριτής δεν ανέβασε μήνυμα στο Twitter για δύο ημέρες». Συνολικά, λιγότερο από το 10% της κίνησης των Times προέρχεται από τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, σε σύγκριση με 60% του BuzzFeed. (σελ. 43)
Στο μεταξύ, μέσα ενημέρωσης όπως η Huffington Post «ξεπερνούν τακτικά» τους Times από άποψη κυκλοφορίας, απλά συγκεντρώνοντας και αναδιαρθρώνοντας τη δημοσιογραφία των Times. Όσον αφορά την ανάπτυξη αυτής της στρατηγικής γύρω από την κάλυψη του θανάτου του Νέλσον Μαντέλα από τους Times, ένα υψηλόβαθμο στέλεχος της Huffington Post, δήλωσε: «Συντριβήκατε. Ανησύχησα, βλέποντας τους αριθμούς. Δεν είμαι περήφανος γι’ αυτό. Αλλά έτσι είναι ο ανταγωνισμός». (σελ. 44)
Η έκθεση συστήνει τη λήψη απλών μέτρων, για να αντιμετωπιστεί η μείωση της κυκλοφορίας: «Η απλή προσθήκη δομημένων δεδομένων, για παράδειγμα, αύξησε αμέσως την κυκλοφορία στις συνταγές μας στις μηχανές αναζήτησης κατά 52%.» (σελ. 44)
Η έκθεση επισημαίνει επίσης και οργανωτικά προβλήματα στο εσωτερικό του οργανισμού, που συμβάλλουν στην καθυστέρηση της προώθησης και κυκλοφορίας των νέων στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. «Η αίθουσα σύνταξης διαχειρίζεται τον λογαριασμό μας στο Twitter, ενώ τα επιχειρηματικά στελέχη διαχειρίζονται το Facebook», γράφτηκε. (σελ. 45)
Επιπροσθέτως, ενώ πολλοί στην αίθουσα σύνταξης έχουν την εντύπωση ότι η ομάδα μέσων κοινωνικής δικτύωσης υπάρχει για να προωθεί το έργο τους, αυτή η ομάδα στην πραγματικότητα σχεδιάστηκε αρχικά ως ένα σώμα κυρίως για τη συλλογή πληροφοριών. (σελ. 45)
Η απόπειρα να πειραματιστούν οι εργαζόμενοι των Times με την προώθηση του περιεχομένου του περιοδικού «Voyages» ήταν απογοητευτική. Η κυκλοφορία στην πραγματικότητα μειώθηκε σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος, αναφέρει η έκθεση, ενώ απουσίαζε η συνολική διοίκηση, με τους εμπειρογνώμονες σε σύγχυση σχετικά με τα εργαλεία που είχαν στη διάθεσή τους, αλλά και με τις συντηρητικές τους τάσεις. (σελ. 46).
Η απάντησή τους; «Εμείς θα προσπαθούσαμε να δημιουργήσουμε μια «εργαλειοθήκη αντίκτυπου» και να εκπαιδεύσουμε έναν συντάκτη σε κάθε γραφείο για να τη χρησιμοποιεί. Η εργαλειοθήκη θα παρείχε τις στρατηγικές, τις τακτικές και τα πρότυπα που θα συνέτειναν στην αύξηση του αντίκτυπου του άρθρου, πριν και μετά τη δημοσίευσή του. Με την πάροδο του χρόνου, ο συντάκτης θα μπορούσε να διδάξει και άλλους συναδέρφους του». (σελ. 47)
Στην έκθεση τονίζεται επίσης και η σημασία των ανεξάρτητων προσπαθειών αυτοπροβολής σε μέσα κοινωνικής δικτύωσης από ανταποκριτές και στελέχη των Times, οι οποίες ήταν αποτελεσματικές. Οι συγγραφείς αναφέρουν τους KJ Dell’Antonia, Gina Kolata, C.J. Chivers, Nick Kristof, Nick Bilton, David Carr, Charles Duhigg, αλλά και άλλους. (σελ. 47)
Συγκεκριμένα, επισημαίνουν το γεγονός ότι πολλά από τα καλύτερα στελέχη τους στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης απέκτησαν αυτές τις δεξιότητες μέσα από τη διαδικασία έκδοσης βιβλίων, όχι στην αίθουσα σύνταξης. Η έρευνά τους συμπεριέλαβε ένα πείραμα για τον εντοπισμό ατόμων με ισχυρή κοινωνική επιρροή, τόσο στην αίθουσα σύνταξης όσο και έξω από αυτήν, πριν δημοσιευθεί ένα άρθρο. Το αποτέλεσμα του πειράματός τους –δηλαδή το να κάνουν τον Ashton Kutcher, με τους 15,9 εκατομμύρια followers, να αναπαραγάγει στο Twitter ένα άρθρο των Times- θεωρήθηκε άκρως επιτυχημένο. (σελ. 48)
Η έκθεση ξεχωρίζει επίσης το πεδίο των Σχολίων ως το πλέον πρόσφορο για αλληλεπίδραση με τους αναγνώστες. Και ενώ οι Times υπερηφανεύονται για την ικανότητά τους να ενθαρρύνουν τον διάλογο, ελέγχοντας παράλληλα τα σχόλια, η έκθεση υπαινίσσεται ότι το επίπεδο αυτό δεν είναι και τόσο ικανοποιητικό. «Μόνο ένα μικρό μέρος των άρθρων είναι ανοιχτό για σχόλια», γράφουν. «Μόνο το 1% των αναγνωστών γράφουν σχόλια και μόνο ένα 3% διαβάζουν τα σχόλια. Το αξιόπιστο σύστημα σχολιασμού, το οποίο ελπίζαμε ότι θα αύξανε την συμμετοχή των αναγνωστών, περιλαμβάνει μόλις μερικές εκατοντάδες αναγνώστες» (σελ. 49)
Η έκθεση προτείνει στους Times να εξετάσουν το ενδεχόμενο περισσότερων ζωντανών εκδηλώσεων. Τονίζουν την επιτυχία που είχαν διάφορες μιντιακές ετικέτες, όπως το Atlantic και το New Yorker, με τα φεστιβάλ και τα συνέδρια που διοργάνωναν. Τονίζουν ότι υπάρχουν τεράστιες ευκαιρίες για τους Times, τόσο για έσοδα, όσο και για εμπλοκή στον πεδίο των εκδηλώσεων. «Δεν υπάρχει λόγος να μη μπορούν οι Times να διοργανώσουν ομιλίες, όπως αυτές του οργανισμού TED, με εισιτήρια της τάξης των 7.500$. «Μία από τις μεγαλύτερες ανησυχίες μας είναι μήπως κάποιος οργανισμός, όπως οι Times, ξεκινήσουν πρόγραμμα συνεδρίων», δήλωσε ένα στέλεχος του TED» (σελ. 53)
Είναι ενδιαφέρον ότι η έκθεση αναφέρει πως αυτό που βλέπουν οι αναγνώστες ως καινοτομία στους Times -τα γραφικά και τα διαδραστικά στοιχεία- δεν αντικατοπτρίζεται εσωτερικά, από άποψη ροής εργασίας, οργάνωσης, στρατηγικής και προσλήψεων. (σελ. 57)
Γίνεται μια σύντομη αναφορά στην ηγεσία της πρόσφατα απολυμένης Jill Abramson, συμπεριλαμβανομένης και «της σημαντικής βελτίωσης των σχέσεων μεταξύ των δημοσιογράφων και των στελεχών του οργανισμού υπό την ηγεσία της Jill, του Mark και του Arthur». Οι συντάκτες γράφουν: «Ο ενστερνισμός της Εμπειρίας των Αναγνωστών ως επέκταση της αίθουσας σύνταξης είναι το επόμενο λογικό βήμα στον μακροχρόνιο στόχο της Jill να δημιουργήσει ένα σύνολο με ολοκληρωμένες εκτυπωτικές και ψηφιακές διαδικασίες, δεδομένου ότι αυτά τα τμήματα μπορούν να επεκτείνουν τις ψηφιακές μας επιτυχίες». (σελ. 61)
Η έκθεση απευθύνει έκκληση για εντατικοποίηση της επικοινωνίας και της συνεργασίας μεταξύ των τμημάτων που συναποτελούν την «Εμπειρία των Αναγνωστών» και της αίθουσας σύνταξης. Στην έκθεση, η Εμπειρία των Αναγνωστών περιλαμβάνει τα τμήματα Ε&Α, το προϊόν, την τεχνολογία, τις αναλύσεις και τον σχεδιασμό. (σελ. 63) Τα εν λόγω τμήματα δεν είναι μικρά, αφού σε αυτά εργάζονται περίπου 30 άτομα στις Αναλύσεις, 30 στον Ψηφιακό Σχεδιασμό, 120 στο Προϊόν και 445 στην Τεχνολογία, με περίπου είκοσι ομάδες μηχανικών. (σελ. 63)
Ωστόσο, υπήρξαν σημαντικά εμπόδια σε αυτό το είδος συνεργασίας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι περίπτωση ενός προγραμματιστή ο οποίος παραιτήθηκε αφού απερρίφθη το αίτημά του να παρακολουθούν οι προγραμματιστές σεμινάρια μαζί με τους συντάκτες. Αυτό το είδος απόρριψης μπορεί να γίνει τροχοπέδη στις προσλήψεις κορυφαίων προγραμματιστών και σχεδιαστών. (σελ. 68)
Σύμφωνα με την έκθεση, υπάρχει μια αίσθηση στους Times ότι τα στελέχη της Εμπειρίας Αναγνωστών και οι δημοσιογράφοι δεν πρέπει να επικοινωνούν. Ο David Leonhardt, που εργάζεται στην ανάπτυξη του Upshot, για το οποίο είχε αναπάντητα ερωτήματα σχετικά με τον ανταγωνισμό, το κοινό, τις στρατηγικές πλατφόρμας, την προώθηση και τη δοκιμή χρηστών, αναφέρει: «Δεν είχα ιδέα ποιον να προσεγγίσω και ποτέ δεν μου είχε περάσει από τον νου να το κάνω. Μου φαινόταν αδιόρατα ανάρμοστο». (σελ. 66)
Η έκθεση πρότεινε τη δημιουργία μιας δημοσιογραφικής ομάδας στρατηγικής, που θα αφαιρεί το βάρος της εργασίας αυτής από τη συντακτική ομάδα: «Η βασική λειτουργία θα ήταν να διασφαλιστεί ότι η συντακτική ομάδα πληροφορείται για τις στρατηγικές των ανταγωνιστών, τις αλλαγές στην τεχνολογία και την αλλαγή της αναγνωστικής συμπεριφοράς. Η ομάδα θα έβρισκε ό,τι αφορά τον οργανισμό και επηρεάζει την ψηφιακή μας έκθεση, διασφαλίζοντας ότι η αίθουσα σύνταξης θα είναι ετοιμοπόλεμη όταν χρειαστεί». (σελ. 71)
Η διοίκηση των Times συχνά ζητά συμβουλές από τον πρώην συντάκτη του NYTimes.com, Rich Meislin, διότι οι άλλοι συντάκτες και διευθυντές, ακόμη και εκείνοι που είναι επιφορτισμένοι με την εξέταση της ευρύτερης εικόνας του οργανισμού, ήταν πολύ απασχολημένοι. Ο Meislin «παραμένει μια σημαντική πηγή πληροφοριών, με διορατικότητα και συμβουλές για ψηφιακά ζητήματα, σε ένα ευρύ φάσμα ανθρώπων –τόσο για τους δημοσιογράφους, όσο και για τα στελέχη. Εκτός από αστείρευτη πηγή θεσμικών γνώσεων, διαθέτει επίσης χρόνο. ‘Πηγαίνουν στον Rich διότι είναι διαθέσιμος και δεν ασχολείται με το καθημερινό ρεπορτάζ’, ανέφερε ένας συντάκτης της συντακτικής ομάδας». (σελ. 72)
Ακόμη και οι Times, με όλο το προσωπικό και τους άλλους πόρους του -το εργαστήριο Ε&Α του, την ομάδα που ασχολείται με την παρουσία της εφημερίδας σε κινητά και tablet, τους συντάκτες του, που επικεντρώνονται σε θέματα που αφορούν τον σχεδιασμό, την ψηφιακή τεχνολογία και τις νέες πρωτοβουλίες- αισθάνονται σαν να μην έχουν τον χρόνο ή τη δύναμη να εξέλθουν από την καθημερινή ανιαρή εργασία του να κάνουν μια εφημερίδα να σκεφτεί για το μέλλον της. Ακόμη και η ομάδα που ασχολείται με την παρουσία των Times σε κινητά και tablet δεν έχει τον χρόνο να δει πώς ο οργανισμός μπορεί να χρησιμοποιήσει τις νέες τεχνολογίες, αναφέρει η έκθεση. «Αυτό εξηγεί γιατί χρειάστηκε να απομακρυνθεί μια ομάδα από την καθημερινή ροή της αίθουσας σύνταξης -NYT Now-, για να επανεξεταστεί ριζικά η mobile παρουσία του οργανισμού». (σελ. 72)
«Ένα άλλο στέλεχος υπαινίχθηκε ότι η αμείλικτη εργασία της συγκέντρωσης των καλύτερων ειδησεογραφικών ρεπορτάζ απ’ όλον τον κόσμο μπορεί επίσης να είναι μια «μορφή τεμπελιάς, διότι είναι εργασία που είναι άνετη και οικεία σ’ εμάς και την οποία ξέρουμε πώς να κάνουμε. Και μας επιτρέπει να αποφεύγουμε την πραγματικά σκληρή δουλειά και τα μεγαλύτερα ερωτήματα για το παρόν και το μέλλον μας: Τι πρέπει να γίνουμε. Πώς πρέπει να αλλάξουμε;» (σελ. 72)
Οι ανταγωνιστικές εκδόσεις μιλούν μεταξύ τους και μοιράζονται πληροφορίες. Ο Adam Moss του περιοδικού New York είπε «Μιλάω με τον [Nick] Denton όλη την ώρα. Και οι δύο μιλάμε με τον Jacob [Weisberg]. Λέμε συνεχώς ο ένας στον άλλο τι λειτουργεί, με τι έχουμε πειραματιστεί… Περίπου οι μισές επιλογές μου προκύπτουν αφότου κάποιος από άλλη ιστοσελίδα μου έχει πει ότι κάτι λειτούργησε και έτσι το υιοθετώ». (σελ. 73)
Και ενώ η ομάδα στρατηγικής, αποτελούμενη από επιχειρηματικά στελέχη, έχει ήδη κάνει μερικές από εκείνες τις εργασίες -απομαγνητοφώνηση 80 σελίδων συνεντεύξεων για τη στρατηγική των μέσων κοινωνικής δικτύωσης από ομιλίες με άλλες εταιρείες μέσων ενημέρωσης και ανταγωνιστές-, οι δημοσιογράφοι δεν συμμετέχουν σε συζητήσεις περί στρατηγικής: «Τους τελευταίους μήνες, η συντακτική ομάδα έχει μείνει έξω από πολλές σημαντικές μελέτες που επηρεάζουν την αίθουσα σύνταξης, συμπεριλαμβανομένης της καθοδηγούμενης από το μάρκετινγκ εξερεύνησης των προσπαθειών διερεύνησης του κοινού μας και μιας λεπτομερούς αξιολόγησης των … δυνατοτήτων και των αναγκών μας. Και στις δύο περιπτώσεις, οι παλαιότεροι δημοσιογράφοι δε γνώριζαν καν για τις συζητήσεις αυτές, παρά το αυξανόμενο ενδιαφέρον της αίθουσας σύνταξης και για τα δύο θέματα». (σελ. 74)
Στους Times, όπως και σε πολλές άλλες εφημερίδες, δεν αρέσει η αποτυχία. Συνήθως δεν τους αρέσει να μιλούν γι’ αυτό, δημόσια ή ιδιωτικά. «Για παράδειγμα, η εφαρμογή μας για κινητά, το «The Scoop» και η διεθνής αρχική σελίδα μας δεν βρίσκουν ανταπόκριση από τους αναγνώστες. Όμως ακόμη τα χρηματοδοτούμε. Τερματίσαμε το μπλογκ Booming, αλλά διατηρήσαμε το ενημερωτικό δελτίο. Αυτές οι εργασίες-φάντασμα αποσπούν χρόνο, ενέργεια και πόρους που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν για νέα έργα. Την ίδια στιγμή, δεν έχουμε προσπαθήσει να βγάλουμε ιδέες από αυτές τις προσπάθειες. «Δεν υπήρχαν μετρήσεις, στόχοι και σκοποί για να επιδιώξουμε, ούτε περίοδος επαναξιολόγησης, μετά την εκκίνηση», δήλωσε ένας συντάκτης ψηφιακών πλατφορμών σχετικά με τη διεθνή αρχική σελίδα μας». (σελ. 75)
Η κεντρική ιδέα της ομάδας στρατηγικής θα ήταν να δοθεί προτεραιότητα σε ζητήματα που πρέπει να διορθωθούν, καθώς και δυνατότητα έκφρασης σε προβλήματα για τα οποία το προσωπικό είναι απρόθυμο να μιλήσει ανοιχτά. Ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα είναι το Σύστημα Διαχείρισης Περιεχομένου, σύμφωνα με την έκθεση. «Αλλά τα γραφεία και οι παραγωγοί περνούν αμέτρητες ώρες σε εφάπαξ διορθώσεις στην πλατφόρμα και όχι σε μόνιμες λύσεις, ακόμη και όταν είναι σαφές ότι τα προβλήματα θα προκύψουν ξανά και ξανά. Ένα υψηλόβαθμο στέλεχος του γραφείου ειδήσεων είπε ότι η διοίκηση «θα τρόμαζε» αν ήξερε την κατάσταση». (σελ. 76)

Στο τρίπτυχο επιχείρηση, Εμπειρία Αναγνωστών και αίθουσα σύνταξης, η αίθουσα σύνταξης θεωρείται συχνά αμυντική ή απρόθυμη στο να αναλάβει κινδύνους. «Ένας λόγος για την επιφυλακτικότητά μας είναι ότι η αίθουσα σύνταξης τείνει να βλέπει τις ερωτήσεις μέσα από τον πρίσμα των χειρότερων σεναρίων», αναφέρεται στην έκθεση. «Και η αίθουσα σύνταξης ιστορικά αντιδρούσε αμυντικά, αποδυναμώνοντας ή μπλοκάροντας τις αλλαγές, δημιουργώντας μια φράση που αντηχεί σχεδόν καθημερινά στα στελέχη: «Η αίθουσα σύνταξης δεν θα το επέτρεπε ποτέ αυτό». (σελ. 78)

Το μεγάλο ερώτημα: Πώς μπορούν οι Times να ρίξουν περισσότερο βάρος στην ηλεκτρονική τους παρουσία, διατηρώντας ταυτόχρονα και το έντυπο, και τι πρέπει να αλλάξει; «Αυτό σημαίνει αμφισβήτηση της εμμονής στο έντυπο και τις απαιτήσεις του σε χρόνο, καθώς και προσδιορισμό εκείνων που μπορούν να παραληφθούν για να απελευθερωθούν πόροι για ψηφιακή εργασία». (σελ. 82)
Μεγάλη ένταση προκαλεί στους Times το τι σημαίνει προτεραιότητα στην ψηφιακή μορφή και πώς η εφημερίδα μπορεί να φθάσει εκεί. Ο συντάκτης ψηφιακών λειτουργιών, Nathan Ashby-Kuhlman, φαίνεται ότι πυροδότησε μια βόμβα, με τη μορφή ενός e-mail που ρωτούσε αν η εφημερίδα έκανε αρκετά για να προετοιμαστεί για το μέλλον. Αυτό μπορεί να μην ακούγεται επαναστατικό, αλλά η εφημερίδα, όπως υποστήριζε, πρέπει να επικεντρωθεί στα ρεπορτάζ με προτεραιότητα στην ψηφιακή μορφή, τα οποία ρέουν στη συνέχεια στο έντυπο. «Τα παράπονα που ακούγονταν εδώ και χρόνια, ξαφνικά δημοσιοποιήθηκαν». (σελ. 83
Για το άρθρο του Michael Sam, το οποίο δόθηκε στους Times και το ESPN, η έκθεση αναφέρει ότι το «πακέτο των Times ήταν καλά εκτελεσμένο και αξιοσημείωτο, αλλά ορισμένοι από τους ανταγωνιστές μας, που επικεντρώνονται περισσότερο στην ψηφιακή τεχνολογία, είχαν περισσότερη κίνηση. Αν είχαμε δώσει βάρος στην ψηφιακή μορφή, θα είχαμε αναπτύξει εκ των προτέρων ένα σχέδιο σε ωριαία βάση, για να επεκτείνουμε το πακέτο μας με το σχετικό περιεχόμενο, προκειμένου να κρατάμε τους αναγνώστες μας στον ιστότοπό μας για περισσότερο χρόνο και να προσελκύουμε νέους. Θα πρέπει να σκεφτούμε περισσότερο τα άρθρα άμεσης προβολής, όπως κάνουμε με τα «άρθρα δεύτερης ημέρας». (σελ. 84)
Το χρονοδιάγραμμα έκδοσης των Times είναι εκτός συγχρονισμού με την ψηφιακή έκδοση: «Για παράδειγμα, το μεγαλύτερο μέρος του περιεχομένου μας εξακολουθεί να δημοσιεύεται αργά το βράδυ, αλλά η ψηφιακή μας κίνηση είναι πιο μεγάλη νωρίς το πρωί. Στοχεύουμε σε φιλόδοξα άρθρα για την Κυριακή, διότι το κυριακάτικο κοινό μας –στην έντυπη έκδοση- είναι και το μεγαλύτερο, αλλά τα Σαββατοκύριακα η ψηφιακή έκδοση δεν έχει τόση κίνηση. Κάθε τμήμα εργάζεται μεν σκληρά για τα πρωτοσέλιδά του, αλλά δε δίνει προσοχή στην προώθηση του έργου του στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης». (σελ. 86)
Γιατί φεύγουν: Ρώτησαν 5 άτομα –τους Soraya Darabi, Alice DuBois, Jonathan Ellis, Liz Heron και Zach Wise-, που εργάστηκαν στην ψηφιακή έκδοση των Times, τι τους έκανε να φύγουν. Κανένας δεν είπε ότι μετάνοιωσε. Μερικά αποσπάσματα: «Έριξα μια ματιά στην οργάνωση και είδα τις καλές θέσεις εργασίας –ακόμα και τις πιο απαιτητικές- να πηγαίνουν σε άτομα με μικρή εμπειρία στην ψηφιακή τεχνολογία. Εν τω μεταξύ, οι δημοσιογράφοι με εξαιρετικά ψηφιακά διαπιστευτήρια ασχολούνταν με το να μετακινούν άρθρα στα πρωτοσέλιδα». (σελ. 88)
«Όταν χρειάζονται 20 μήνες για να χτιστεί ένα πράγμα, επικεντρώνεσαι λιγότερο στην καινοτομία και περισσότερο στη γραφειοκρατία. Αυτό σημαίνει ότι όσο περισσότερο παραμένεις, τόσο μεγαλύτερο είναι το ρίσκο του να μείνεις ακόμα περισσότερο. Αν όμως δεν υπάρχει προοπτική εξέλιξης, τότε η παρατεταμένη παραμονή γίνεται επικίνδυνη». (σελ. 88)

Οι Times δεν προσφέρουν ευκαιρίες σταδιοδρομίας στους ανθρώπους που εργάζονται στην ψηφιακή έκδοση και πολλά στελέχη αισθάνονται ότι τα προσόντα τους είναι είτε υποτιμημένα είτε παρερμηνευμένα. Ένα μεγαλύτερο πρόβλημα για τους Times είναι ότι υπάρχει έλλειψη ανθρώπων σε υψηλόβαθμες θέσεις που να καταλαβαίνουν τις ψηφιακές ειδήσεις, γεγονός που κάνει την εφημερίδα να μη γνωρίζει ποιος θα πρέπει να προαχθεί ανάμεσα σε εκείνους που ασχολούνται με την ψηφιακή έκδοση. «Ο λόγος για τον οποίο οι παραγωγοί, οι συντάκτες της πλατφόρμας και οι προγραμματιστές αισθάνονται δυσαρεστημένοι είναι ότι θέλουν να παίξουν δημιουργικό ρόλο και όχι διεκπεραιωτικό και διορθωτικό. Θα ήταν σαν να έρχονταν εδώ ανταποκριτές ελπίζοντας να γράφουν ειδικά άρθρα, αλλά αντ’ αυτού τους ζητάγαμε να περνούν τις μέρες τους μετατρέποντας τηλεγραφήματα σε σύντομα άρθρα». (σελ. 89)

Φαίνεται ότι υπάρχει συμφωνία ανάμεσα σε συντάκτες, ανταποκριτές και διορθωτές ότι οι Times ξοδεύουν πάρα πολύ χρόνο στην πρώτη σελίδα. Αυτό το απόσπασμα από έναν ανταποκριτή της Ουάσιγκτον είναι χαρακτηριστικό: «Η εσωτερική εμμονή μας σε αυτό ενδεχομένως να είναι ανθυγιεινή, δυσανάλογη και εν τέλει αντιπαραγωγική. Απλά σκεφτείτε πόσες ώρες ασχολούμαστε με το A1 -η συνάντηση στις 10 π.μ., οι περιλήψεις που υποβάλλουν οι ανταποκριτές νωρίς το απόγευμα και ο χρόνος επεξεργασίας που αφιερώνεται σε αυτές τις περιλήψεις, μέχρι τη στιγμή όπου εκδίδεται η απόφαση στις 04:30. Στην Ουάσιγκτον, υπάρχει ακόμη και ένα e-mail που κυκλοφορεί σε ολόκληρο το γραφείο και ενημερώνει τους πάντες για το ποια ήταν τα έξι άρθρα που τα κατάφεραν. Αυτό δεν μου ακούγεται σαν αίθουσα σύνταξης που σκέφτεται αρκετά το web». (σελ. 90)
Για το μέτωπο των προσλήψεων, η έκθεση αναφέρει ότι οι Times δεν μπορούν απλά να υποθέτουν ότι οι άνθρωποι θέλουν να εργάζονται για την εφημερίδα. Ενώ ελκύονται στους Times φιλόδοξοι δημοσιογράφοι, το ψηφιακό ταλέντο θέλει να έχει την ευκαιρία να δημιουργήσει κάτι νέο και να πειραματιστεί. «Δεν μπορούμε να λέμε ότι έχουμε επιτυχημένη πορεία στο διαδίκτυο, διακηρύττοντας σε δυνητικούς συνεργάτες ότι προσπαθούμε να αλλάξουμε την κουλτούρα ενός οργανισμού παγκόσμιου βεληνεκούς». (σελ. 91)
Όμως, η έκθεση τονίζει επίσης ότι η εφημερίδα χρειάζεται περισσότερα ψηφιακά ταλέντα, όχι μόνο ανταποκριτές και συντάκτες, αλλά και «τεχνολόγους, σχεδιαστές εμπειρίας χρηστών, διευθυντές προϊόντων, αναλυτές δεδομένων» και άλλους. Οι Times πρέπει επίσης να προσλαμβάνουν άτομα με κλίση στην ψηφιακή τεχνολογία, τοποθετώντας τους σε ηγετικές θέσεις, αντί να δίνουν προαγωγές εκ των έσω, αναφέρει η έκθεση. Όταν οι Times προήγαγαν τον Aron Pilhofer και τον Steve Duenes σε Αναπληρωτές Διευθυντές Σύνταξης, και οι δύο βελτίωσαν τις προσπάθειες πρόσληψης για την ψηφιακή έκδοση, αναφέρει η έκθεση. (σελ. 91)
Για την εξεύρεση και ανάπτυξη ψηφιακών ταλέντων, η έκθεση έχει πληθώρα συστάσεων για πράγματα εντός και εκτός κτιρίου, όπως η εξεύρεση τρόπων για να δοθεί η δυνατότητα στο υφιστάμενο προσωπικό να κάνει περισσότερα, αλλά και η αναζήτηση κορυφαίων ψηφιακών ταλέντων, στα οποία θα δίνονται ευκαιρίες εξέλιξης. Αλλά οι Times πρέπει επίσης να «αποδεχθούν ότι το ψηφιακό ταλέντο έχει μεγάλη ζήτηση. Η πρόσληψη ψηφιακών ταλέντων θα απαιτήσει περισσότερα χρήματα, περισσότερη πειθώ και παροχή μεγαλύτερης ελευθερίας -ακόμη και αν οι υποψήφιοι δίνουν την εντύπωση ότι είναι νέοι ή με λιγότερες επιτυχίες». Καμιά άλλη ιδέα; Κάντε κίνηση ματ. «Προσλάβετε κάποιον διάσημο», διότι ένα κορυφαίο ψηφιακό ταλέντο μπορεί να προσελκύσει άτομα με παρόμοιες αντιλήψεις, (σελ. 96)